Екатерина Шанаева

Екатерина Шанаева

Директор по персоналу
CORSOCOMO

Адаптация новых сотрудников: просто и результативно

 

23 марта при информационной поддержке портала НRdocs.ru пройдет конференция «Стратегия обучения персонала»: эксперты из разных секторов бизнеса расскажут о своем опыте и поделятся успешными практиками обучения сотрудников и развития внутренних талантов. Узнайте уже сейчас, как работает программа адаптации новичков в крупной сети брендовых магазинов CORSOCOMO.

В преддверии конференции «Стратегия обучения персонала» руководитель Оргкомитета Карина Сайкова взяла интервью у одного из спикеров – Екатерины Шанаевой, директора по персоналу CORSOCOMO. Карина подробно расспросила Екатерину о проекте, который победил в номинации «Обучение и развитие персонала: просто и результативно» премии «Директор по персоналу 2016».

– Екатерина, почему Вы вообще решили перестроить в компании систему адаптации новых сотрудников?

– Высокая текучесть персонала со стажем от 0 до 3 месяцев - 31% и низкая квалификация персонала со стажем от 0 до 6 месяцев подтолкнули к анализу системы адаптации новичков.

До того в компании уже существовала система наставничества, были разработаны материалы для адаптации новичка. Но фактическая работа наставника и процесс адаптации новых сотрудников в период стажировки не контролировались из офиса. Тренер знакомился с новичком только на этапе оценки по испытательному сроку, а это спустя 3 месяца. Материалы для адаптации были слишком объемные и в традиционном формате (книги). Это не всегда удобно и интересно.

Возможность проходить оценку в период от месяца до трех (при этом новички сами выбирали, когда готовы) делала контроль усвоения знаний практически невозможным. У нас был общий рекомендованный план, однако новичок распределял нагрузку самостоятельно, основываясь на своем личном темпе. Такая практика часто приводила к тому, что все изучалось поспешно, в последний день перед оценкой. Процедура оценки по испытательному сроку вызывала стресс у сотрудников и занимала много времени (нужно было сдать объемный тест, пройти собеседование с тренером). Не было единой базы новичков и результатов работы наставников. Это снижало оценку эффективности всей системы.

– С чего Вы начали перестройку системы?

- В первую очередь мы сократили сроки адаптации до 1 месяца. Ввели единый стандарт для всей сети с фиксированным днем оценки по испытательному сроку (ежемесячно 5 числа). Затем четко разделили зоны ответственности и подготовили формы для работы для каждого из участников процесса.

Мы выделили трех участников процесса: Новичок, Руководитель, Наставник/Куратор. У каждого из них есть пошаговый план и зона ответственности, в наглядной схеме адаптации четко определено, что и на каком этапе делает каждый из участников.

Кроме того, для руководителя и наставника/куратора составлено удобное руководство с гиперссылками на документы-практикумы. Например, отработка техники «Вступление в контакт». Наставнику предлагается практикум из разного уровня сложности упражнений, которые помогут сформировать и закрепить данный навык.

В практикуме для управляющего «Контроль усвоения стандартов обслуживания по анкете тайного покупателя» даются рекомендации как правильно и эффективно это организовать, как дать корректную, развивающую обратную связь новичку. Весь материал написан доступным языком и прост в применении, используется много схем, таблиц, соблюдается принцип «краткость – сестра таланта».

Введен институт кураторства
Как уже отмечалось, институт наставничества уже был в компании. Но если на магазин всего один наставник, не всегда получается сформировать график таким образом, чтобы и наставник и новичок работали весь период стажировки в одну смену, а иногда в одном магазине одновременно может быть несколько новичков.

Мы понимали, что постоянный контакт наставника с новичком, возможность оперативно реагировать на его вопросы, наблюдать за его работой, корректировать ее при необходимости – это основное условие эффективной адаптации. Поэтому было принято решение, что руководитель каждого магазина по своему усмотрению может выбрать куратора для новичка (при этом важно, чтобы его стаж работы в компании составлял более полугода и категория не ниже 2-й), а кандидатуру согласовывает HR отдел

Таким образом, мы обеспечили поддержку новичка на рабочем месте на протяжении всего срока адаптации и создали дополнительную мотивацию внутри коллектива к обучению и развитию (при успешном прохождении оценки куратор/наставник получает премию).

– Екатерина, эта модель сразу запустилась или пришлось вносить какие-либо корректировки по ходу?

– Всю программу обучения систематизировали и разбили на 4 ступени, которые соответствуют 4 неделям.

Вот как выглядит программа адаптации Продавца-консультанта:

  • 1STEP = 1WEEK = YOU ARE WELCOME
    В первую неделю сотрудник проходит организационную адаптацию, знакомится с правилами внутреннего трудового распорядка, с базовыми стандартами работы. Происходит введение в компанию (знакомство с историей и ценностями компании) и введение в коллектив, назначается куратор/наставник. Разбирается роль сотрудника в команде!
  • 2STEP = 2WEEK = SHOES
    Вторая неделя посвящена изучению продукта, знакомству с основными принципами мерчендайзинга.
  • 3STEP = 3WEEK = SERVISE
    На третьей неделе фокус делается на изучении и практическом закреплении техник продаж в соответствии со стандартами принятыми в компании.
  • 4STEP = 4WEEK = ENJOY YOUR JOB
    Финальная неделя предполагает, что новичок уже познакомился с основным учебным материалом по адаптации и теперь его закрепляет, наставник или куратор контролирует усвоение стандартов, принятых в компании, работает над узкими зонами «новичка». В эти же семь дней выполняется анализ персональных KPI и подготовка к оценке по испытательному сроку.

Теперь в компании единая структура обучения, разработанная с учетом социально-психологических аспектов адаптации, учтены принципы поэтапности (от простого к сложному) и повторного закрепления.

Но это еще не всё. Мы пошли дальше.

  • Создали новые курсы в формате SMART. EASY. INSTANT. (Интересно. Просто. Быстро).

    Для этого мы проанализировали, какие HR инструменты для работы с поколением Y (90% персонала сети попадает в эту категорию) будут наиболее эффективны:

    1. Активное использование цифровых технологий, соцсетей, в том числе – создание интранет-площадок для коммуникаций.
    2. Обеспечение постоянной коммуникации и оперативная обратная связь для оценки работы и постановки задач.
    3. Быстрый доступ к информации в формате e-learning. Современные методы обучения: вебинары, геймификация, фасилитация и т.д.
    4. Четкость этапов и путей развития карьеры.
    5. Гибкость при выборе графика и условий обучения.

    Выбор был сделан в пользу E-learning. На базе редактора Ispring были созданы новые интерактивные учебные курсы и тесты (8 курсов и 8 тестов), которые включают в себя презентацию с комментариями тренера, видеоанализ, диалоги и игры со специально созданными персонажами, различный интерактив, направленный на первичное закрепление.

    У сотрудников появилась возможность обучаться когда удобно и где удобно, с любого устройства, имеющего выход в интернет. В личном кабинете можно посмотреть всю историю и результаты, через платформу электронного обучения новичок может задать любой вопрос тренеру и получить персональную консультацию.

  • Выстроили систему контроля SKYPE Встречи.

    Так как темы обучения, этапы адаптации и зоны ответственности четко определены, легко выстроить периодическую систему контроля.

    Еженедельно по вторникам в HR отделе проходит СИНХРОНИЗАЦИЯ, на которой формируется новый пул новичков, обновляется статус по текущим, намечается список вопросов для обсуждения с наставниками/кураторами и руководителями.

    1 раз в 2 недели проходят скайп встречи с наставниками/кураторами и руководителями, в ходе встреч корректируется работа по текущему плану, разбираются сложные ситуации, контролируются сроки и регламенты, даются рекомендации по повышению эффективности.

  • Изменили систему оценки по испытательному сроку.

    Основная цель: сформировать новое отношение к оценке, оценка это не экзамен, а шанс заявить о себе, продемонстрировать уровень своей квалификации.

    Сотрудник в первый день работы уже знает критерии и составляющие оценки по испытательному сроку:

    • Тестирование
    • Оценка Руководителя
    • Характеристика наставника
    • Собеседование с тренинг-менеджером по профилю компетенций.

    Тестирование разделили на части, то есть, в конце каждой недели необходимо пройти тестирование по блоку. Такая схема снимает напряженность и способствует поэтапному усвоению знаний. Все материалы также выполнены в SMART формате.

  • Поэтапный переход и поддержка учебного центра

    Безусловно, разработка новой системы это только половина успеха. Вторая, и пожалуй, наиболее значимая, часть – это внедрение. Наш HR отдел придерживался поэтапного плана перехода на новую систему.

    Начинали мы с запуска отдельных курсов, например WELCOME, которые назначали всем сотрудникам компании и просили дать обратную связь:

    • Что вам понравилось?
    • Чтобы вы добавили/изменили?
    • Насколько курс эффективен для цели обучения новичков?

    Мы добились 100% вовлечения сотрудников в процесс, оперативно реагировали на предложения, дорабатывали курсы, добавляли новые практикумы. Таким образом, каждый воспринимал этот проект как продукт, который создается при его участии.

    Мы добились 100% вовлечения сотрудников в процесс, оперативно реагировали на предложения, дорабатывали курсы, добавляли новые практикумы. Таким образом, каждый воспринимал этот проект как продукт, который создается при его участии.

    С целью знакомства с новой программой и инструментами работы была организована серия вебинаров для руководителей и наставников, подробно объяснялась роль каждого участника проекта.

    Обеспечена поддержка проекта на местах (посещение тренерами магазинов и анализ эффективности программы).

    После каждой процедуры оценки – сбор обратной связи от новичков.

    1 раз в полгода – опрос руководителей и наставников, с целью определения зон роста проекта.

  • Таким образом, на полноценный запуск проекта потребовалось 6 месяцев Один из главных принципов, которого мы придерживаемся и сейчас, – это ГИБКОСТЬ и ОТКРЫТОСТЬ. Проект «живой», мы дополняем его или изменяем, если понимаем, что это повысит его эффективность.

– Екатерина, я знаю, у Вас есть и другие успешные проекты, нацеленные не только на новых сотрудников?

– Да, Вы правы, проект СС START – это базовое обучение в компании, ориентированное на новичков. А как показывает наша аналитика (основной показатель KPI сотрудника – часовая эффективность), наиболее эффективной категорией персонала являются сотрудники со стажем от года до двух. Следующим шагом перестройки нашей системы обучения стал запуск проекта СORSOCOMO PROFI, основной целью которого стало развитие и удержание HiPO специалистов.

Подробнее о проекте СORSOCOMO PROFI Екатерина расскажет на конференции «Стратегия обучения персонала», которая пройдет 23 марта в Swissotel Красные Холмы. Присоединяйтесь к участникам!